由于环保行业与产业的政策性与周期性，环保公司面临这方面的问题更为严峻，尤其民营环保公司。很多公司在这方面很难成功，甚至看到了方向，什么都没错，但是依然执行不出来，这中间的原因值得关注。
由于环保行业与产业的政策性与周期性，环保公司面临这方面的问题更为严峻，尤其民营环保公司。
很多公司在这方面很难成功，甚至看到了方向，什么都没错，但是依然执行不出来，这中间的原因值得关注。
二次创新无法打通的原因
据我的观察，公司内部二次创新，开发一个新产品，哪怕产品也不错，但是市场、销量起不来，渠道打不通，原因在于以下几个方面。
1 现有业务体系和销售体系的惯性
一个组织，一旦成型，会在固有的轨道上前进，当有新事物打乱这种墨守成规的模式的时候，会有比较大的阻力。这种阻力来源于成熟产品成熟业务团队的阻力。
这样的例子不胜枚举，比如我们熟知的IBM错失PC机遇，柯达没有进军数码相机等。
即使不是现有利益体系的不配合、制造阻力，一定程度上也会有现有组织体系的惯性导致新事物受阻。
销售人员的渠道基本固定，服务于现有的产品体系。新的产品出现，如果和现有渠道非常匹配，则在推广方面相对容易一些，如果和现有渠道出现偏差，则现有成熟产品的渠道。
2 创新团队的组织构架与精力分配
老板在做创新业务的时候，有时是比较冲动的。开展新的业务和产品开发时，如果没有专门的部门(多数公司是没有成熟的研发、新业务拓展部门的)，则会会组织人员进行创新业务的研发、开发、市场等相关工作。
但是，在组织人员的时候，一般都是从现有体系构架中调配人手，而不会重新招聘人员，进行构架组织。这样的好处是“用生不如用熟”，初期投入看似比再招聘投入的成本要低，同时避免了磨合。但是，但是，问题也比较明显。经验告诉我们，该走的弯路，一般都是躲不过去的。
首先，原来的人员对新产品业务可能不是很熟悉，不能深刻理解新产品或业务的逻辑、内涵，不利于新产品的开发、新业务的拓展。
其次，原有人员可能无法专心于新业务，原有的业务体系，会经常有事情需要处理。
还有很重要的一点，现有人员由于工作惯性和分配机制，对新业务的投入会习惯性减少。技术人员做老业务比新业务“省心省事”，市场人员同样，“做生不如做熟”。对新产品和新业务不上心，不会投入大量的精力用于市场拓展。
这样的结果是，造成一个新业务开展一段时间后不了了之，究其原因，内部总结可能会是“新业务没有市场”。本质是对新业务的孵化与投入不足。
3 新业务的制度与机制问题
没有制度，没有机制。一个团队去做创新业务，其风险比做公司的原有业务要大得多，失败的概率也大得多，如果是技术人员可能还好(多数技术人员的收入是相对固定稳定的)，如果是市场人员，其收入可能受到较大影响。
没有合适的机制，创新团队是比较吃亏的，前途也是迷茫不确定的，但是，其付出的努力却真的要比干成熟业务大得多，“吃力不讨好”。
创新业务的注意原则
所以，做创新业务，要注意这么几个原则：
1、战略定位要准确。
定位准确不意味定位正确，核心在于认准了就好好做，做的过程中可以调整，但不要冲动的去做创新，做好前期的评估。一旦决定开始，要对难度、投入、周期，有心里准备，不能抱着“刮彩票”的心态，“刮着了就刮着了，刮不着拉到”(很多公司是没有“刮彩票”的资本的)。
2、建立优秀的“创业”班底，尽量不受原有成熟业务干扰。
团队，永远是一件事情的第一性。不靠谱的人，……不说了。再好的战略规划，也需要人来执行来落实，否则都是空谈。
3、机制设计要合理。
干的都是花钱的活，且失败概率很大，如何给予相应的收入与绩效，让“创业班子“没有顾虑，分配制度上同时可以激发其热情，自驱性的去奋斗，也需要考虑。这个难度也比较大，创业班子没有做成熟业务，却要从成熟业务的收入中”分蛋糕“，如何平衡这中间的关系是考验一个公司的魄力的时候。
公司内部创新，绝不亚于一次二次创业。
