环保企业如何通过布局区域公司或者子公司，突破业务半径？本文将由表及里，一一道来。
当环保企业为了突破业务半径，着手布局区域公司或子公司时，体系化建设势在必行，以下三个关键议题尤为关键：
议题一：区域/子公司财务独立核算的推进
议题二：母公司中后台管理人员角色转身推进
议题三：母、子公司战略一致性的保持
议题1：财务独立核算的推进
当环保企业着手布局区域公司时，区域公司如何成为利润中心成为一个关键问题，即便成立具备法人体的子公司，也不能代表其成功转化为母公司的利润中心。
成为利润中心不是一蹴而就的事情，而是一个渐进过程，可能会遇到如下问题：
1)核算基础不成熟：前期财务核算方式过于简单笼统，进而影响区域公司的利润核算。
2)分摊规则不一致：前期有清晰的核算方法，但总公司与区域公司在中后台管理费用分摊上不能达成一致。
3)核算意识不习惯：前期粗放式管理，大家习惯了糊涂僧糊涂账，要各项费用明算账时，人员思维习惯未来得及扭转。
4)数据核算不透明：总公司大股东层面，就不想算明帐，明算账。
以上不论哪种情况的发生，都会影响企业布局区域公司的进程和效果，需要母公司决策层和财务团队提前预案，预则立，不预则废。
议题2：中后台管理人员角色转换
成立区域公司，组织架构产生变化，在此过程中，看的见的是架构的调整，看不见的是核心岗位的角色认知与能力突破。
在此期间常伴随：
一批人长起来，一批人落下来；一批人引进来，一批人流出去；
组织架构的变革开弓没有回头箭，大势已定时，能一起走下去的都是可以躬身入局的人。
成立区域公司，看似是增设业务单元，实则会引发一整套公司作业流程的改变。
这要求中台部门管理人员（如研发部、设计部、工程部）:
1)从“偶尔做管理，可以不管理”转变为“不得不管理，必须做管理”。
2) 从习惯“自己干、现场管”转变为“他人干、合作干、异地管”。
能画好图的人，未必能让他人也画好图，能做好项目的人，未必能让他人做好项目。这些转变都是要扒一层皮的......
这也要求后台管理人员（如人力、财务、采购等）能清楚的认知到什么叫“度”的艺术：
1）什么事情总部适合管，什么适合放，什么适合支持。
2）什么适合集中办，什么适合分散办。
通常，管理咨询公司在这方面会给一些方法、工具和经验，但管理咨询公司没办法帮当事人做决策。这个决策靠的就是对“度”的把握。
议题3：战略一致性的保持
成立区域公司的最大风险点在于区域公司与总公司的战略一致性，所谓“将在外君命有所不受”。此阶段，战略未必充分共识、管控肯定未必充分到位，总部资源未必充分转化，当区域公司负责人不能快速展开拳脚时，心态异动是非常常见的。轻则战略履行不到位，重则信任危机，好事变坏事。
此时，针对战略共识的多频次沟通，权责的合理匹配，以及利益分配机制的转变等管理动作至关重要，但如在时间紧，任务重的背景下，权责分配问题是完善体系的首要重点。
假设，某司在西南地区已有8-10个项目，公司考虑成立区域公司，管理区域的项目，发挥规模效应。那么区域公司通常需要获得：
1）区域内的目标管理与分解权；
2）在一定利润保证下的人财物支持权；
3）地方政府与重要关系的资源维系权；
4）项目运营管理权。
而总部要内生的变化主要在于：
1）由于市场拓展与项目运营分离，需根据项目运用效果对总部的销售经理进行分期给付的奖金设计。
2）总部的技术团队，不能闭门造车，而要常上前线，根据下属公司/事业部的需求开展其技术研发工作。研发技术人员的需求调研能力、沟通能力、市场敏锐度被拿上培养议程。
3）一旦总部与子公司共同拿下重大项目，总部需要以市场化的方式，快速、明了、公平的设计总部与下属公司分享收益办法。
4）在总部充分向下授权和支持下，各大事业部需要承担各自细分领域的明确的目标责任。
结尾
组织架构的变化永远不止于一张图的变化，一个行动指令的下达。它需要在方方面面做好布局，包括财务基础方面，管理人员能力提升方面，责权利分配方面等。
变是永恒的话题，企业家需要投入更多精力去观察、体会那些“看不见的变化”，已确保看的见的变化的顺利推进。
